Хотите узнать инновационный потенциал той или иной компании? Взгляните на таланты, которые она привлекает – или теряет. Сегодня не так-то просто привлечь и удержать ИТ-звезд.
Огромное количество компаний занимается самообманом, утверждая, что находятся на “цифровой передовой” – в то время, как они просто меняют названия должностей и добавляют роли со словом “диджитал”. Число профессионалов на LinkedIn, именующих себя «директорами по цифровым технологиям» выросло с 965 в 2015 году до 3 255 в 2016-м – то есть на 237%.
Этот семантический сдвиг таит в себе суровую реальность: избранная горстка компаний – те, что всегда жили и дышали цифровыми технологиями (не стоит путать их с “аборигенами индустрии”) – выбирают всех первоклассных ИТ-профессионалов подчистую, оставляя остальным жалкие крохи.
НЕЗРИМАЯ РУКА РЫНКА
Некоторые тренды уже давно стали правдой жизни. Согласно исследованиям L2, солидный бренд делает компанию привлекательной. Если ваша компания заслужила репутацию ИТ-новатора, технические таланты не заставят себя ждать. Но кое-что изменилось: некоторые из наиболее привлекательных “традиционных” работодателей сейчас прилагают вдвое больше усилий.
Возьмем, например, компанию Nike. Ее регулярно оценивают как одну из лучших для работы, и она действительно популярнее других лидеров потребительского топа – L’Oréal, P&G и LVMH. Но популярность Nike по-прежнему меркнет по сравнению с “цифровой природой” технологических компаний. Число запросов “работа в Amazon, Facebook или Google” в поисковиках на порядок опережают “работу в Nike».
Также обнаружился массовый исход цифровых талантов из агентств в пользу прогрессивных ИТ-компаний. Facebook и Google обескровили WPP, Omnicom, Publicis и Interpublic Group. Анализ L2 на основе данных LinkedIn показал, что два технологических гиганта наняли 2,227 людей, работавших в WPP, в то время как WPP привлекла лишь около 124 бывших сотрудников Facebook и Google – итого, чистый убыток в 2100 с лишним специалистов.
“Бегущие с корабля” сотрудники, как правило, ценны и стоят немало. Их знания и опыт обычно превосходят опыт тех, кто взамен приходит на борт. Многие из тех, кого агентствам удается перехватить у Facebook или Google, – студенты или стажеры, которых технологические гиганты не взяли на полную ставку.
Кажется, мы слышим удрученный шепот из HR-отделов крупнейших диджитал-агентств: «Они получают наших звезд, а мы подбираем их стажеров».
ВСЁ В СЕМЬЮ
Где высокотехнологичные компании берут таланты? Друг у друга. Но все не равны. ИТ-ветераны уступают своих гениев новым титанам индустрии. Microsoft, по сути, остается главным источником специалистов для остальных технологических фирм. Согласно исследованиям, около 13 000 бывших сотрудников Microsoft сейчас работают на другие 10 инновационных компаний.
Неудивительно, что и Yahoo волей-неволей поставляет диджитал-звезд своим конкурентам. Немалое число игроков индустрии забирают кадры из IBM, а вот для более молодых организаций вроде Snapchat и Pinterest донором талантов стал Google. IBM — ваш папа, а Google — его младший брат. Оба выглядят не очень, но дядя Джо водит Porsche, а значит, в чем-то круче папы.
Ситуация на рынке ставит классические ИТ-корпорации в несколько непривычную позицию. Google, где серьезно инвестируют в человеческий капитал (как мы помним, там предлагаются привлекательные финансовые, культурные и досуговые пакеты плюс разнообразное питание и профессиональная подготовка), переживает массовый эффект «йо-йо» – когда ушедшие сотрудники возвращаются. Так что хотя бы у Google есть возможность немного отыграться – часть его блудных профи приходят назад.
Фактически, у Google на рынке больше “возвращенцев”, чем у всех “ИТ-аборигенов” вместе взятых, что подтверждает их ROI в части корпоративной культуры. Члены Большой четверки (Facebook, Apple и Amazon), конечно, настойчивы в привлечении талантов из других ИТ-компаний, в том числе молодых. Но при этом таким как Uber, LYFT и Airbnb нетрудно переманить резидентов Четверки, предложив тем долю в бизнесе – многие технические топы охотно соглашаются на это.
У тех немногих фирм, что сумели “выудить” нужных людей из крупных технологических компаний, есть сходные черты:
- Близость к технохабам. Здесь лидирует Walmart, который недавно купил Jet.com, чтобы переродиться в омниканальном воплощении. Открытие локации Сан-Бруно в Калифорнии помогло ритейлеру нанять более 300 работников из Большой четверки, в том числе 218 – от своего крупнейшего конкурента, Amazon.
- Ориентация на конкретные фирмы. В Nike наняли несколько рекрутеров из Apple для набора ведущего торгового персонала, способного обогатить их бизнес опытом инновационного ритейла. Аналогичным образом, Kimberly-Clark схантили из Amazon несколько лидеров электронной коммерции, которые, в свою очередь, притянули в компанию дополнительные таланты. Фактически, 6% специалистов по электронной коммерции пришли в Kimberly-Clark из Amazon. А 46% перешедших из Amazon сотрудников имеют как минимум 10-летний опыт работы.
- Свободный доступ “наверх”. Есть примеры “отстающих” брендов, что успешно нанимают нужных людей, предлагая им “ключ на верхние этажи”. L’Oréal, например, удалось заполучить директора по цифровым технологиям из Instagram, предложив специалисту место в исполнительном комитете.
И вот вам неизбежная тенденция: молодые технологичные выскочки забирают лучших у вчерашних гигантов рынка. Короли и королевы бала работодателей угрюмо сидят в углу: все вокруг выстраиваются в очередь ради селфи с ботаном, стартовавшим новый “облачный” сервис.
И хотя у старой гвардии в запасе есть еще пара приемов безотказного найма, их арсенал уже не впечатляет как раньше. Все чаще и чаще их сегодняшние усилия превращаются в сизифов труд.
(Автор оригинального текста – Maureen Mullen, стратегический директор и сооснователь БА-предприятия L2.)